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为什么不胜任的人可以留任,能力突出的却被干掉?彼得原理告诉你

时间:2019-09-22  来源:字疗师   点击:

一、你相不相信一家公司最终的岗位都会被不胜任的人担任呢?

 

在解决这个问题前,我们先看看发生在我身边的一个例子。我的朋友原本是一家公司的销售员,很有销售天赋,不到半年时间,就替代了公司原销售冠军的位置,颇受公司老板器重。

于是,公司在其入职一年的时候,提拔他成为业务主管,带领20多人销售团队。可是,作为销售主管的他,却没有带领大家创造佳绩,反而比前主管管理下的业绩更差。

我朋友很困恼,其实他自己也不知道如何带领团队走出困局。让他一个人去“冲锋陷阵”谈业务,他可以创造很好的销售成绩,但是带着一般人去拼业绩,那是一筹莫展。

其实他还是一个“超级业务员”而已,在业务主管这个岗位上待着完全无法胜任。也许此刻你会说,作为老板怎么没有考虑员工的管理能力呢?但其实,即使你作为老板,你也会选择提拔我朋友担任这个岗位,因为他在“销售员”的岗位上能力突出,要把他留住,甚至发挥更大作用,自然要让他在公司里得到发展。

为什么不胜任的人可以留任,能力突出的却被干掉?彼得原理告诉你

 

看到这里,你是不是会觉得这里存在一个悖论,那就是一个员工在当前岗位能力不错,自然要往上升职,在新岗位上又可能不胜任,但你不得不这么提拔,这是正常晋升制度决定的。

你相不相信一家公司最终的岗位都会被不胜任的人担任呢?按照我们正常晋升的逻辑看,无疑会是这样但,你一直往上升职,总会有一个岗位是你不胜任的。

 

二、彼得原理给你答案:不胜任的人可以留任,能力突出的却可能被干掉

 

如果要了解这个不可思议的悖论,我们需要先了解“彼得原理”。

彼得原理,出自教育学博士劳伦斯·彼得,该原理与墨菲定律、帕金森定律并称为西方管理学三大定律,是指在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

劳伦斯早年在高校任教时候,他发现自己所在的教育系统里,很少存在称职的人,比如学校的校长,不是思考学校的战略发展,而是去关心一些细枝末节的小问题,比如教室门有没有锁好之类的。

当他把这种现象写信向教育部门汇报时,却收到了退信,理由是教育部门为了让信件能够安全送达,统一要求这类建议信必须采用挂号信的方式,要求劳伦斯从新再寄一次。这件事让人啼笑皆非,信件明明已经安全到达了,还要退出来按照程序走一遍,看来负责收信的人也是不胜任工作呀。

为什么不胜任的人可以留任,能力突出的却被干掉?彼得原理告诉你

 

在这些小细节里,劳伦斯总结出了上面的“彼得原理”。“不胜任”这个现象真是普遍存在,因为晋升制度决定了你会往上晋升,但总有一个岗位是你能力所不能及的。更有甚者,“不胜任”反而不会被开除,能力突出的却大概率会被干掉。

为什么会存在不胜任的人继续留任,能力突出的被干掉呢?我们一起看看衡量你在工作中是否胜任的标准是有两部分的,第一部分是你的“输出”,第二部分是你的“输入”。

“输出”是指你实际的工作完成质量,工作完成效率等。

“输入”是指你是否服务组织安排等表现。

那么,当你能力不胜任岗位的时候,“输出”肯定出现了问题,工作完成质量一定不好。但是你在“输入”部分可能完成的不错,你想想领导愿意提拔你,很大一部分原因也在于你“很听话”,愿意服务组织安排。所以到了新岗位后,在这方面,你也不会差。

作为一个服务公司安排的人,自然对内表现这块不差,领导也找不到什么理由可以开除你。我们不也经常听领导这么评价一个人吗?“这个人做事情挺靠谱”或者“只要是公司的安排。他都会去努力执行”。从这个角度看,领导大多数没有评价你的岗位能力,而是看重你的“输入”部分。

为什么不胜任的人可以留任,能力突出的却被干掉?彼得原理告诉你

 

但是,如果你能力特别突出,反而很可能被干掉。刚刚提到的,领导很重视是都“听话”,如果你的能力特别突出,也就是特别胜任的情况,就容易特别有想法,成为公司“异类”。大多数情况下会遭人嫉妒,甚至让领导觉得你破坏组织层级的稳定。

比如你是一个行政人员,只要负责好接待就行了,但是你觉得公司的整体办公效率太低,制作了一份针对公司现状的效率手册,很大程度会被认为“不务正业”,没有做好自己的份内事,是一个不安分的人,极容易被干掉。

那么既然这种“悖论”听起来不可避免,但有没有办事识别一个人的“胜任能力”,尽量减少一个公司的“不胜任率”呢?

 

三、两个维度,让你快速识别“胜任伪装术”

 

其实,对一个人是否胜任该岗位,从他的身体表现跟行为表现两个维度就可以一探究竟。

为什么不胜任的人可以留任,能力突出的却被干掉?彼得原理告诉你

 

第一个维度:身体维度

你试想下,在自己不胜任的岗位上待着,你会感觉好受吗?就算不能开除,但毕竟自己的能力差距是心知肚明的,所以也容易过得“战战兢兢”,很容易患“晋升极限综合征”。

“晋升极限综合征”的表现很简单,那就是你会出现胃溃疡,高血压,肥胖,过敏等症状,相信这也是内心压力导致的。

其实,我身边的同事小木也体验过这么一把“综合征”。当时我还在一家媒体工作,同事小木从策划岗位被提拔到了策划部门主管的岗位,这本来是一件特别值得高兴的事情,但我只在小木上任前几天看到过他脸上长挂着笑容,之后一直都是愁眉不展的样子,以前自己作为一个策划员只要听上任策划主管的安排做方案就行了,现在都得自己想活动创意,心有余而力不足,导致经常三天两头就病倒了,策划方案的质量倒没没有看见长进,但是身体的体重倒是猛涨。可见,“晋升极限综合征”不容小觑。

身体表现也比较好理解,重压之下,才不配位,自然会借助身体去传递出不适感。

为什么不胜任的人可以留任,能力突出的却被干掉?彼得原理告诉你

 

 

第二个维度:行为维度

01 “假装忙碌”的强迫行为

一般不胜任岗位的人,面对自己即将要开展的工作,会出现一种不知道要干嘛的无措感,为了转移这种焦虑,只能强迫做其他事情,来缓解这种感觉。

比如,不胜任的人可能会强迫自己打电话聊天,或者做一些无关紧要的表格等不需要太多智力参与的事情,营造出一种“自己很忙很充实”的假象,让自己心安。

其实,我自己也遭遇过这种行为,还记得刚毕业那会,我的直属上司为了锻炼我,让我临时担任两天的某个项目的负责人,当我自知能力不足,无法胜任,我当时就通过打电话或者作为一些无关紧要的客户花名册等行为,来转移自己的注意力,缓解不适感。

02 不断处于“准备状态”

能力不胜任的人,因为没有能力直面岗位上的工作,只能采取拖延策略。你每次问对方工作进度到哪里了,他总能拿出一大堆的“准备理由”出来,告诉你一切进展顺利,只是前期要多做准备,才能在开展工作时候顺畅无阻。

我以前就遇到过“时刻在准备,永远欠开始”的下属,我的下属当时是一个项目负责人,负责一场活动的筹办,足足两个星期都没有给我一个可以落实的方案,但也不会直接说自己不知道怎么准备。他的理由是“正在邀请业内有名的老师,但是还没有确定档期,仍在追问”或者是“我看了好多个场地,觉得还没有特别适合的地方,我会继续找的”,让你觉得他一直在努力,但就是没结果。

03 专攻旁枝末节

这类人很明显地特征就是永远不做岗位上最重要的那件事,而是把注意力都放在一些旁枝末节上。比如你作为一个策划一场活动,那么他的注意点永远不再这场活动的方案,人员以及现场执行,而是只抓住现场的要租多少盆景来进行装饰。

其实,一个活动是否有盆景,也许可以给观众不同的体验,但是绝不是最重要的事情,哪怕没有盆景,活动一样可以办得漂亮。

但不胜任岗位的人就喜欢抓住无关痛痒的旁枝末节,然后聚焦发力,导致正事容易被耽误。

04 用表面内容粉饰专业

不胜任岗位的人本身缺乏待在岗位上的经验与知识,所以只能用一些表面的内容来粉饰自己专业知识的匮乏。比如像开头我朋友入职一年后被调任为销售主管,他对自己如何成交颇有心得,但没有管理经验,完全不知道怎么领导手下众销售。每次开例会都会让大家去谈谈自己的销售心得,但从来不会带着大家去定好“团队作战计划”。

导致每次开会好像都有内容,但实际对于团队取得业绩结果没有太直接的帮助,这就是用一些表面内容去粉饰专业。

为什么不胜任的人可以留任,能力突出的却被干掉?彼得原理告诉你

 

由此可见,彼得原理在每家公司里面都能应验。虽然这个悖论现象无法消灭,但并不意味着不能积极应对,先明白现象存在的原因,认真拆解里面的逻辑,也可以在不同阶段最大限度优化公司内的人员与岗位匹配。

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